Poprawa jakości funkcjonowania przedsiębiorstwa, czy to związana z polepszeniem jego pozycji rynkowej powodowana chęcią zwiększenia efektywności i osiąganych wyników finansowych, czy koniecznością wynikającą z widma bankructwa lub wrogiego przejęcia może być realizowana różnymi metodami. Jednym z bardziej popularnych sposobów na kreowanie i wdrażanie zmian jest restrukturyzacja dzięki reengineeringowi.
Dlaczego przeprowadzenie restrukturyzacji przedsiębiorstwa może się okazać niezbędne?
Zachodzące w ostatnich latach procesy gospodarczo-polityczne, zjawiska społeczne, a także zmiany kulturowe i klimatyczne sprawiły, że otoczenie, w którym funkcjonują przedsiębiorstwa, stało się jeszcze mniej przewidywalne. Warunki działania określane jako turbulentne wiążą się ze znaczną komplikacją wszystkich procesów, a także z faktem, że na działanie firmy wpływają wydarzenia, które rozgrywają się już niemal w dowolnym punkcie zglobalizowanego systemu gospodarczego świata. Mimo tego, że zachodzące przekształcenia spowodowały wiele korzystnych zjawisk – takich jak choćby możliwość oferowania swych produktów i usług nie tylko na rynku krajowym, ale również działania bez konieczności mierzenia się z barierami prawno-biurokratycznymi na wspólnym rynku europejskim, a w wielu branżach także światowym, to jednocześnie znacznie zwiększyła się presja konkurencyjna. Do odniesienia sukcesu stały się potrzebne nie tylko kapitał i technologia, ale również innowacyjność we wszystkich obszarach funkcjonowania firmy od marketingu po zarządzanie zasobami ludzkimi – zauważa przedstawiciel Kancelarii Ekonomiczno-Prawnej, specjalizującej się w prowadzeniu restrukturyzacji firm.
Zwiększone wymagania zewnętrzne powinny skłaniać przedsiębiorstwa do zdynamizowania swych działań i bardziej elastycznego, a jednocześnie silniej zdeterminowanego podejścia do budowania swojej przewagi konkurencyjnej. Bardziej potrzebne niż kiedykolwiek wcześniej stały się więc sposoby doskonalenia wszystkich procesów realizowanych w ramach działań firmy, a także wyznaczania celów oraz weryfikacji stopnia ich osiągania. Przyjęcie nowej strategii biznesowej rzadko kiedy jest jednak proste, zwłaszcza wtedy, gdy skala potrzebnych zmian i przekształceń jest bardzo duża. Jednym ze sposobów na przywrócenie firmie zdolności do działania, usprawnienia sposobu jej funkcjonowania, a także tworzenia nowych sposobów radzenia sobie z wyzwaniami jest odpowiednio przygotowana i fachowo przeprowadzona restrukturyzacja.
Jakie obszary działalności mogą wymagać działań naprawczych?
Konieczność restrukturyzacji może wynikać z różnych przesłanek. Problemami może się okazać nieprzynoszące odpowiednich efektów zarządzanie zarówno na poziomie zdolności do formułowania odpowiedniej strategii, jak i działań bieżących związanych z wykonywaniem poszczególnych zadań. Bez zdefiniowania celów działalności biznesowej oraz wyznaczenia obszarów, w których powinny być prowadzone szczególnie zintensyfikowane zadania trudno o budowę właściwej strategii oraz realistycznie zaprojektowanych sposobów jej realizacji. Działania związane z restrukturyzacją operacyjną są zwykle jednymi z najbardziej złożonych i wymagających, dotyczą bowiem wszystkich dziedzin aktywności firmy. Nierzadko problemem wymuszającym działania naprawcze jest niedopasowanie do realiów rynkowych portfolia oferowanych produktów lub usług zarówno z uwagi na ich niski poziom zaawansowania technologicznego, niedostosowanie do potrzeb oraz gustów klientów czy zmieniających się nawyków zakupowych, a ponadto problemy z kosztami wytwarzania, dystrybucji, serwisu czy wreszcie prowadzoną polityką cenową. Częstym kłopotem związanym z produktami i usługami jest niewystarczające śledzenie poczynań konkurencji albo brak zarządzania ryzykiem wynikającym z konkretnego portfela produktowego i wiążącym się z tym brakiem dywersyfikacji.
Przyczynami restrukturyzacji mogą być problemy występujące w innych obszarach – zwłaszcza jeśli chodzi o niedopasowanie profilu działań marketingowych zarówno na poziomie rozpoznawania potrzeb klientów, projektowania produktu, jak i formułowania strategii sprzedażowo-komunikacyjnej lub wykorzystywania nieefektywnych kanałów dotarcia do klientów. Kłopoty mogą powodować także przestarzałe lub zbyt kosztowne technologie czy niechęć do poszukiwania sposobów na ograniczenie wydatków związanych z działaniami ubocznymi albo przeciwnie niedofinansowania działalności badawczo-rozwojowej. Jednym z częstszych źródeł słabych wyników jest też niekorzystanie z outsourcingu w obszarach, które nie są związane z podstawową działalnością firmy.
W wielu przedsiębiorstwach przyczyną złych wyników, utraty pozycji rynkowej czy powodem stagnacji są obszary związane z zarządzaniem zasobami ludzkimi. Może tu chodzić o niski poziom kompetencji osób zatrudnionych na kluczowych stanowiskach, ale również niedopasowanie skali zatrudnienia – zarówno przerost zatrudnienia, jak i poważne braki kadrowe – ale też wygórowane koszty wynikające z istniejącego systemu wynagrodzeń czy wreszcie ich niemotywujący do osiągania konkretnych rezultatów poziom. Dużą przeszkodą w efektywnym działaniu są problemy wynikające ze złego zarządzania finansami firmy. W grę mogą wchodzić np. nietrafione inwestycje nadmiernie obciążające budżet czy nieodpowiedni dobór źródeł finansowania oraz związane z nim koszty. Częstą przyczyną kłopotów bywa złe zarządzanie płynnością, w tym niezdolność do skutecznego ściągania należności czy planowania zobowiązań.
Założenia reengineeringu i ich wpływ na proces restrukturyzacji
Proces restrukturyzacji firmy wymaga dokładnej analizy stanu, w jakim się ona znajduje oraz zweryfikowania funkcjonowania wszystkich jej elementów. Skuteczna restrukturyzacja wymusza szczegółową analizę otoczenia firmy – rynku, na którym działa, jej konkurencji, nabywców oraz ich preferencji. Ważne będzie możliwie precyzyjne zbadanie stanu wszystkich zasobów, jakimi dysponuje firma od wytwarzanych produktów i oferowanych usług aż po ocenę kompetencji i zaangażowania pracowników oraz kadry zarządzającej. Do oceny sytuacji często wykorzystuje się na tym etapie klasyczną analizę SWOT, pozwalającą na jasne przedstawienie szans, zagrożeń oraz istniejących możliwości i słabych stron. Dopiero kompletny zestaw szczegółowych danych daje podstawy do opracowania wizji firmy i stworzenie odpowiedniego programu restrukturyzacyjnego.
Wśród wielu koncepcji teoretycznych, jakie mogą być wykorzystane na tym etapie prac, jako narzędzia restrukturyzacji szczególnie przydatny okazuje się model reengineeringu.
Reengineering stworzony jeszcze w latach 90 przez Michaela Hammera i Jamesa Champyego jako koncepcja Business Process Reengineeringu (BPR) zakłada kompleksową analizę wszystkich zachodzących w firmie procesów oraz ich gruntowne przeprojektowanie. Twórcy tego podejścia zakładali, że zmiany będą wprowadzane w sposób dążący do uzyskania przełomowej i gwałtownej zmiany we wszystkich kluczowych obszarach działania przedsiębiorstwa. W ramach opracowywania nowych sposobów działania Hammer i Champy zakładali koncentrację na kliencie oraz wymyślanie od nowa wszystkich procesów rozumianych jako zadania, które muszą być wykonane do osiągnięcia celu, jakim jest wytworzenie oczekiwanej przez niego wartości. Jednym z ważnych założeń reengineeringu jest osiąganie znaczącej zmiany wyników, których poprawa powinna mieć charakter skokowy. Współcześnie postulaty tej metody są realizowane w ramach koncepcji zarządzania procesami.
Najważniejszymi elementami współczesnego reengineeringu jest zwracanie uwagi na to, by podejmowane w każdym obszarze działania przedsiębiorstwa procesy były nakierowane na osiąganie wyników, a nie realizację poszczególnych zadań. Liczy się też możliwość dość swobodnego organizowania przebiegu procesów przez tych, którzy są zainteresowani jego wynikami, co pozwala na maksymalizację efektywności i wyeliminowanie zbędnych działań. Do realizacji poszczególnych procesów powinno się wykorzystywać wszystkie istniejące i niezbędne zasoby niezależnie od ich formalnego czy geograficznego przyporządkowania. Realizowane procesy powinny być koordynowane nie po zakończeniu, a w czasie ich trwania, co pozwala na skrócenie potrzebnego na ich ukończenie czasu oraz optymalizację „w trakcie”. Reengineering wiąże się z możliwościami spłaszczania i upraszczania struktury zarządzania, ponieważ decyzje powinny zapadać możliwie blisko realizowanych procesów, a nie być narzucane przez osoby, które nie mają z nimi bezpośredniego kontaktu. Kluczowe dla powodzenia metody jest również zagwarantowanie dostępu do niezbędnych informacji dla wszystkich osób zaangażowanych w proces.
Jak przebiega proces reengineeringu?
Wdrożenie procesów opracowanych w ramach koncepcji reengineeringu powinno być płynnym przejściem od wymagań i potrzeb klienta do stanu, w którym osiągnie on zgodny ze swoimi oczekiwaniami poziom satysfakcji. Wszystkie niezbędne do uzyskania tego celu działania powinny być zebrane w odpowiednich procesach podstawowych i pomocniczych na bieżąco weryfikowanych i sprawdzanych pod kątem wyniku, któremu mają służyć. Restrukturyzacja jest realizowana w poszczególnych etapach wywodzących się z pierwotnej koncepcji Hammera i Champyego, obejmując w pierwszym rzędzie przygotowanie jasnej strategii działania firmy, która będzie w pełni realizowała jej cele. Dla prawidłowego funkcjonowania całości jako pierwsze muszą być zmienione procesy główne i najważniejsze z punktu widzenia osiągnięcia satysfakcji przez klienta. Dla właściwego wprowadzenia niezbędnych zmian konieczne jest wytworzenie odpowiedniej atmosfery, która umożliwi uświadomienie sobie przez uczestników poszczególnych procesów konieczności dokonania drastycznych przekształceń. Bazą dla wszystkich działań musi stać się prymat potrzeb klienta i tworzonej dla niego wartości, do których powinien zostać dopasowany przebieg wszystkich kluczowych procesów.
Równie istotne będzie precyzyjne zdefiniowanie czynników, które będą podlegały zmianom – mogą one obejmować różne obszary – istniejący system komunikacji, funkcjonujące rozwiązania informatyczne czy wdrażanie nowej technologii. Po przygotowaniu koncepcji wdrażania zmian bardzo ważne będzie wykonanie pilotażu, pozwalającego na ocenę wykorzystanych metod oraz ich weryfikację. Nie powinno się też zapominać o analizie nowych rozwiązań pod kątem zyskowności ani o wyznaczeniu odpowiednich wskaźników ułatwiających ocenę osiągniętych rezultatów.
Głównymi zaletami stosowania reengineeringu jest możliwość uzyskania satysfakcjonujących rezultatów w różnych obszarach działania przedsiębiorstwa przy użyciu jednego narzędzia. Dużym plusem takiego podejścia jest też szansa na pozbycie się istniejących wcześniej ograniczeń, które w nie zawsze oczywisty sposób odbijały się na funkcjonowaniu firmy, zmniejszając zarówno gotowość na przyjmowanie zmian, jak i możliwą innowacyjność pracowników. Ważnymi rezultatami stosowania reengineeringu będzie też znaczący wzrost satysfakcji klientów, który może się odbić na zwiększeniu sprzedaży. Równie istotna może się okazać realizacja różnych celów cząstkowych takich, jak poprawa wydajności, skrócenie czasu potrzebnego na obsługę klienta czy wytworzenie produktu, które mogą mieć znaczne przełożenie na wyniki finansowe firmy.
